走進中國人壽保險股份有限公司（以下簡稱“中國人壽”）的數字化戰場，最直觀的不是冷冰冰的機房機柜，而是一串串可以被量化的“溫度”——從1.6億注冊用戶到壽險App的“尊老模式”，從智能化辦結賠付最快僅需3分鐘到覆蓋柜面網點的“空中客服”。作為壽險行業的“頭雁”，中國人壽用“云”“數”“智”構建起一個看得見效率與溫度的數字金融體系。

而這一切，既源于對信息化本原的回歸，也源于把“數據當生產要素”落到具體場景的堅持與實踐。近期，北京商報記者來到中國人壽科技園調研采訪，該公司從技術基座、服務場景與數據治理三條主線，展示了這家保險巨頭如何書寫數字金融大文章。

大后臺與小前端織密數字基座

如何避免把數字化當作時髦口號？這一尖銳的問題一度被擺在保險業的桌面上。

北京商報記者在調研中反復聽到一句話：技術應回歸“處理、傳遞、交付”的本原。

據了解，中國人壽謀劃出“大后臺+小前端”的科技布局：將數據存放在混合云“大后臺”，把面向用戶的觸點做成輕便、可組合的小前端，以標準化業務組件隨需組裝應用。

這一架構的目標顯而易見：把信息服務做到“隨手可及、隨時可用、隨處可見”。

在“大后臺”方面，中國人壽推進混合云建設，構建多活數據中心與分布式云能力，同時與主流公有云對接以獲得彈性算力。該公司也在機房運維、綠色數據中心與混合云創新方面取得多項成果。相關認證與獲獎，亦說明這是一項系統工程。

值得注意的是，“小前端”不是簡單的App堆砌，而是通過組件化、標準化的能力，把服務以“輕應用”推到用戶側和一線隊伍。從壽險App到企業微信，再到柜面與座席的聯動，構成線上線下一體的服務矩陣。該公司也注重扁平化的網絡與即時通訊構建，通過將數以萬計的網點和銷售隊伍連成一個整體，把后臺的資源高效送達前端。

此外，研發與運維能力也是底座的關鍵。中國人壽的研發流水線強調自動化與標準化，高頻交付、灰度發布、在線壓測等做法保證了技術更新既快速又穩健；科技團隊的“精兵”策略，和以問題為導向的敏捷迭代方法，共同支撐起這一底座。

中國人壽在接受北京商報記者采訪時表示，公司采用松耦合架構設計理念，創新提出應用橫向解耦、設施縱向解耦的實施策略，通過分層分步實施轉型，探索出平滑高效的金融核心業務系統全面分布式轉型方法，并在實施過程中充分積累與沉淀技術人才、經驗和資源。這啟示著，技術要與實際情況結合，堅持守正創新，聚焦主要矛盾精準發力。

理賠、客服端重構服務場景

技術落地到用戶端，最容易被感知的，是“速度”和“溫度”的雙重改善。

只有將更多精力聚焦于理賠與客戶服務等直接觸及民生的環節，并通過AI、智能識別與流程重構，才能實現效率與體驗的雙升。

據中國人壽披露，該公司理賠平均時效已經縮短至0.34天，部分案件在報案后由系統全程智能化處理，最快僅需3分鐘即可完成賠付；在核保核賠方面，自動化替代率已經達到99%左右。這些數據背后，是對醫療票據結構化、責任匹配等技術難題的攻關，以及對場景精細化的工程化落地。

在客戶服務端，壽險App被設計為“數字管家”，圍繞管保單、管財富、管健康、管養老四大定位，擴展到160項服務功能，注冊用戶已達1.6億，月活突破1100萬，并為老年用戶提供“尊老模式”，以降低使用門檻；同時，公司通過“空中客服”構建O2O服務通道，2024年累計服務180萬人次，讓客戶“足不出戶”便可完成復雜事務。95519熱線引入基于大模型的智能座席輔助工具，也顯著縮短了通話時長，提升了應答質量。

更值得注意的是針對特定客群的場景化服務落地：在學生險領域，中國人壽借助企業微信與智能客服觸達家長，解決了偏遠地區理賠難題，累計服務超過100萬學生險家長，大部分理賠當天到賬；在醫院端，公司推動醫保與商保數據直連，實現門診直賠與院端秒級結案，緩解了患者墊付這一痛點。

不難發現，以速度見長的舉措并非冷冰冰的算法鐵拳，而是試圖在用戶體驗中保留“溫度”，無障礙“尊老模式”、老年綠色通道、未成年人資料便捷變更等細節，正是把技術的人性化運用推向前臺的體現。

平臺化與風控如何兼顧

數字化最終考驗的是把“海量數據”轉成可復用的商業能力與風險控制能力。從客戶畫像到千人千面推薦，從核保模型到風控規則庫，把這些能力以平臺化的形式供一線快速調用，才能實現從“做系統”到“做能力”的跨越。

將數據上升為戰略資產的中國人壽，強調“聚焦數據就可以創造價值”的理念。該公司表示，公司沉淀有PB級高質量分析類數據，并率先通過國家級的數據管理成熟度認證（DCMM最高等級），試圖把零散的數據轉化為可用的風險識別、客戶運營與產品設計能力。數據治理、標準化與實時性，成為支撐AI與大模型應用的前提：沒有穩定一致的數據質量，模型很容易出現“幻覺”。

在風控與合規上，中國人壽以智能化手段構建全業務域的實時風控網絡，覆蓋洗錢風險、銷售風險、投資風險等多個維度，并推進風控規則與業務的深度嵌入。公司內部通過知識圖譜整合跨業務數據，形成可視化的研判工具，并在反洗錢、非法集資等高危場景中引入靶向識別模型，提升了事前預警與事中處置能力。這樣的“智能+風控”路徑，既是守住經營底線的要求，也為業務的可持續擴張提供了制度化支撐。

平臺化的另一個維度在于“可復用的業務組件”。相較于傳統一個個開發孤立系統的模式，該公司把復雜系統拆解為標準業務組件，根據場景按需組裝，形成輕應用的快速投放能力。配合科技產品負責制與ECC的橫向統籌，公司能夠以更短的周期將技術能力轉化為業務產能；投保流程、智能審核、雙錄視頻質檢等創新則成為平臺化能力輸出的典型樣本。公司還強調“先立后破”的變革原則，采用松耦合、分層替代的架構思路，平衡創新速度與業務連續性。

對于中國人壽而言，“數字金融”已完成關鍵鋪墊，如何在更廣泛的外部生態中轉化為可被同行借鑒的行業標準與生態能力，將是行業“頭雁”下一階段的命題作文。